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陶瓷企业终端管理中常见的三大问题
http://www.qinminwang.com 来源:新浪家居 时间:2010-8-5 12:58:08 浏览:

  问题一:终端应该由谁去开发和维护,是厂家自己安排人员去做还是经销商的人去做?

  其实每个公司对终端掌控的方式都是不同的,因为每个公司的资源配置是不同的,很难照搬,但是还是有一些共性的东西,我的看法是:终端不应该由厂家直接开发和维护,这样做成本很高、效率很低、监管很难。资源都掌控在业务员的手里,往往会被滥用,因为生意不是他的,人性决定了这种结果,而这样做经销商也会认为与他无关,所以很容易造成资源浪费、缺少监管的局面。起初可口可乐公司就坚持是厂家掌控终端的,尽管可口可乐有完整的监控体系,但事实证明可口可乐公司占据中国饮料市场的份额已经从 1989年的30%逐步缩小到2008年的10%。而我们很多学者对可口可乐营销的研究还停留在若干年前。

  我认为终端的开发和维护还是应该交给经销商,而公司来进行管理。厂方可以制定一些政策,由业务员监管,然后根据经销商每月的执行情况来兑现政策,千万不要简单地月初宣布政策,到月底兑现,这样当月的业绩上去了,基础工作没有做好,到头来政策就容易折到价格里面,造成低价倾销或者是冲货,这样会造成价格弹性的缺失,长期的竞争力下降。虽然由经销商执行容易被克扣政策,但是比起前一种浪费来说,效率还是高了很多。可能有人会问业务员与经销商串通怎么办?其实他们之间的利益很多时候是不同的,串通早晚都会暴露,特别是在销售压力长期较大的时候。这样的体系存在着双向监督,很多成本由经销商分摊了,因此是效率较高的方法。目前在中国发展最快的快销品企业如,娃哈哈、王老吉、康师傅都是采用的这个办法,历史证明这种方法掌控终端是十分高效的。

  问题二:开发和维护终端人员的薪资如何设计、如何考核,是去检查铺货率吗还是就看销量?

  现在跑终端的人员没有2000元/月是不稳定的,可以定得稍微高一点,但要加强考核的标准。比如,人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等,我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理,这样扣分的项目也较多,一是对收入管控了,二是效率提高了,对公司绝对是划得来的。

  铺货率对予解决“买得到”的问题很重要。对铺货率的检查十分重要,没有铺货率的销量是危险的,可能会有相当多的“销量”还在渠道中,而没有到达终端,眼前看当月的销售完成了,但是是假象,随后几个月就会暴露出来,很可能要加大力度促销去解决库存问题了。

  问题三:终端是否由公司总部管理,如资料录入等?

  我觉得大规模企业终端的数据必须录入公司系统,且公司应该有人定期分析数据。比如,单店销量、人均消费等,销售其实就是应该通过数据进行管理和调整的,这样才能找出不同地区的差距,树立优秀的典范,对较差地区施加压力,只有全国市场都好了,企业才有竞争力,任何局部的强势产品和局部的强势品牌,最终都会被竞争对手消灭或者遏制的。

  录入系统这项工作十分重要,也可以避免因为业务员的离职要重新建立终端档案的局面。如果说现在还没有体现录入系统重要性的话,但它迟早会有作用。据说王老吉在全国的终端数量已经接近300万个,这是很多快销品企业无法做到的数字,因此王老吉总是让人感到无处不在,它只凭借一个单一的产品就达到了年销售120亿的优良业绩,超过了可口可乐易拉罐在中国的销量,不能不说是个奇迹,王老吉十分重视对终端的录入,前几年基层业务员的奖金都是与当月开发终端数量挂钩的。

  如果有1个终端在卖别人的东西,而只有5个点在卖你的东西,你的销量肯定比别人的多,这就是王老吉成功的秘密之一。

  而“扩点”应该通过“扩面”来进行,这样可以事半功倍。 以娃哈哈为例,前几年非常注重批发和食杂店的的渠道,随着销售任务的不断提升,以前传统渠道中150万个终端已经不能满足销售的需要,于是08年提出了扩点、扩面、扩种的口号。从数据来看,这两年扩点十分成功的地区,首先是在通路上扩面成功,这样跳出了以前的框框,每增加一条通路零售终端数量都大幅增加,销量也随之飙升。

  传统的销售只开发了批发和食杂2条通路,而近两年销售迅速增长的地区开发了商超、餐饮、夜场、食杂、特通5条通路,他们每增加一条通路,受益都颇为丰厚。

  因此公司可以通过终端录入的方式来管理终端开发的目标,这是终端管理中行之有效的方法之一。

文章录入:hxy11111    责任编辑:hxy11111 
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